Neste momento de grave crise, o maior desafio de ajuste e sobrevivência é o das empresas de controle e gestão familiar. A perenidade de uma empresa depende de como seus acionistas lidam com três fatores: valores, capital e gestão, cada um com desafios próprios. Valores devem ser cultivados, transmitidos e constantes; já capital e gestão, adequados, estruturados, capacitados, profissionais e mutantes. O problema é que a empresa familiar tende a olhar os três fatores pelo espelho retrovisor, quando só o primeiro deveria ser objeto disso. Os outros mudam com o mundo.
Manter sólida a estrutura de capital é difícil. Com o tempo, sua pulverização dificulta o aporte de recursos pelos acionistas. Hábitos, visões antigas e barreiras culturais tendem a bloquear a alternativa de atração de novos acionistas. Ajustar a gestão requer separação entre propriedade e gestão, além da avaliação da capacidade dos executivos, em uma realidade que pode tornar obsoletos profissionais, estruturas organizacionais e produtos. Demanda isenção e profissionalismo nas decisões, o que é raro nas empresas familiares.
As sucessões de patrimônio, capital e de gestão tendem a dispersar interesses e focos societários e empresariais, prejudicando a afinidade estratégica e tática, imprescindíveis em cenários de crise. Torna-se necessária a separação entre família, propriedade e gestão. A má performance da gestão respinga na sociedade e no patrimônio, fontes de desconfortos ou litígios que desestruturam a família. O final é a dilapidação de patrimônio ou a morte da empresa.
Já as empresas com sucessão definida e consolidada sofrem menos em uma crise. Não há a interferência do fator emocional "família" e as dimensões societárias e de gestão têm mecanismos de ação e controle compatíveis com os princípios de governança corporativa. Assim, o acesso a novos recursos, creditícios ou acionários é mais fácil.
